领导力培训内参|摆不平责权利，何谈企业管理

　　责、权、利，就是责任、权力、利益。

　　“钱少压力大，干活没动力。”

　　这是责任大于利益，责任大于权力。这事做好了，对我没利；这事也做不好，因为没权。

　　“员工消极怠工，说一做一，绝不做二。”

　　“上级贪图利益，处处争功，却不担责。”

　　“老板干员工的事，员工讨论国家大事。”

　　这是公司的管理系统，出现了问题：责权利的等边三角形被打破了。

　　这叫“责权利不对等”。

　　而摆不平责权利，就做不好管理。

　　大到CEO，小到前台，任何一个工作岗位，都要摆正这三者之间的对等关系。

　　就像少林寺的《易筋经》和《洗髓经》是修炼绝世武功的基石，是最厉害的功法。

　　“责权利对等”，就是管理的独门心法。

　　五个字听起来简单，理解容易，做到很难。

　　我们以前写过很多如何做好责权利的文章，但它的难度和关键点是什么？如何修炼？

　　我们今天来讲讲。

　　01

　　一切从“利”开始

　　“所有一切的错，都是老板的错”，这句话对不对？

　　对。老板，因为所有的利都在你这儿，所以责在你这儿。因为责在你这儿，所以权在你手上。

　　利-责-权，责权利的基本心法，是从“利”开始的。你因此要为公司承担无限责任，同时也享受了一切的权力。

　　现在，我们把老板理解为一个责权利最大的总包，一刀刀往下切，分包给每一个具体的职位。

　　每一个具体的职位上，最终也要责权利完全对等。

　　但凡有一个地方不对等，就是你管理的漏洞。

　　比如，老板要“又多又好又赚钱”，研发部领到任务“研发出一个产品”，于是公司出现“责任真空”，自然出问题。

　　这是管理的底层。

　　再向上一层建设，是考核制度、薪酬激励等等。

　　如果底层不对，三角形地基不牢，往上搭再多的功法，都难逃功亏一篑。

　　“责权利对等”这事，经济学、管理学一直在研究，但是没有完美解。

　　责权利对等，难在平衡，是管理者一辈子的修炼。

　　怎么来修炼呢？

　　我给大家四组关键词：

　　效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

　　我们一个一个来说。

　　02

　　高效率不一定等于有结果

　　第一组关键词，效率和效果。

　　管理上有两个词，经常被混用。

　　一个叫efficiency，效率。一个叫effectiveness，效果。

　　效果是什么？

　　比如，“多快好省”。

　　我要种一颗苹果树，我希望这颗树上结的苹果越多越好，每一个苹果，越大越好。

　　这是“多”和“好”，是效果。

　　但是，我的苹果树，别人是三个月结果，我能不能一个半月结果？别人用了两吨肥料，我能不能一吨搞定？

　　这叫“快”和“省”，是效率。

　　多快好省，我们其实在研究“效果和效率”两件不同的事。

　　区分这两个词，目的是在设计责任的时候，问问自己，你要追求的到底是什么？

　　今年推进了60个项目，你到底是要研发效率提高10倍，还是最终多做成几个项目，实现产品变现？

　　你要的是结果，提高成功率，还是提高效率？

　　成功绝不仅仅靠效率能办到，因为高效率不一定等于有结果。效率≠效果。

　　03

　　激励，永远不能解决能力的问题

　　第二组，意愿和能力。

　　意愿是，一个人做一件事，有没有动力，有没有愿望，有没有积极的态度。

　　能力是，他会不会做，懂不懂怎么做，能不能做好。

　　60个项目，想做8个，最后成了3个，到底是意愿，还是能力出了问题？

　　如果是意愿出问题，通过激励、文化、愿景、价值观来解决。

　　但是，如果是能力出问题，怎么解决呢？

　　靠培训、工具、系统、经验、迭代，等等。

　　我们要知道的是，每一个手段，对应解决的是不同的问题。

　　激励，永远不能解决能力的问题。

　　仅仅认为管理就是激励，认为把激励措施做到，大家就能如狼似虎，这是不够的。

　　激励，解决的是上上下下，目标相容的问题。

　　能力不够，要靠资源补给，给授权。

　　授权，授权，但往往动作变形，很多人授的是“责”，而不是“权”。

　　“这事你负责了，你负责到底”，“钱和人，你要用的时候，来找我商量一下”。

　　商量一下，就意味着权还是在我这儿。

　　我们很容易把一个责任分出去，但是不给利益，不给权力。

　　只有真的拥有决策的权力，才能真正去分配资源，调配人和钱。

　　责权利分配里面，想清楚，什么是意愿问题，什么是能力问题。

　　利，解决意愿问题。权，解决能力问题。

　　意愿和能力不能混为一谈。

　　对症下药。

　　04

　　“目中无人”，

　　你眼中是责权利对等的岗位

　　第三组，管理和治理。

　　带团队，是个人成长路上必经的一道坎。

　　这道坎是什么？

　　交付结果，不再通过自己来完成，而是通过其他人。

　　你能眼睁睁看着别人在你眼皮子底下，把事情做砸，然后通过做砸的方式让团队成员获得成长。

　　然后，随着队伍越来越大，你还要学会从管理走向治理。

　　管理是，我要不要和员工做一对一的对谈。我怎么能手把手指导你？你这件事情为什么总做不好？有什么烦心事，我们聊聊？

　　这在组织人少时管用。

　　治理是，我怎样设计组织结构，设计制度让你把事情做好，怎样匹配责权利关系。

　　如果要管一个国家，只能用治理。去设计国家的结构、划分部门。

　　治理可以理解为硬件问题，管理是软件问题。

　　从一个组织的管理者成长为治理者，他的眼中从一个个的人，变成全是组织，全是结构。

　　所谓“目中无人”。

　　你的目中，看的不是人，看到的都是一个个责权利对等的职位。

　　如何判断有没有做到治理呢？

　　有一个小办法。

　　当CEO往公司一坐，你发现你的每个员工都比你着急。

　　着急，是因为他明确拿了“责”，你又给了足够的“利”。

　　这时你应该狂喜，说明你的治理结构搭的很好。

　　如果不是，那说明你要通过管理手段来解决问题。但管理，毕竟覆盖的人群小，且效果短暂。

　　这是管理和治理，有巨大的差别。

　　05

　　开口就向员工要结果，

　　是不成熟的表现

　　第四组要平衡的是，结果和过程。

　　初创公司，常常更容易去管理结果。

　　“别跟我谈你多辛苦，就告诉我结果做到了吗？”

　　管理者很喜欢开口就向员工要结果。

　　但公司做到一定规模，这样是行不通的。

　　作为一个管理者，治理者，你之所以能够领导一个团队，是因为你把如何做成这件事想明白了，而不是把“如何做成”打成一个包，压给员工。

　　说，“我也不知道如何做成，反正你帮我把它做出来。不然要你干嘛？”

　　小公司才这么干，大公司一定不能这么干。

　　大公司，一定要看过程。

　　什么意思？

　　你的目标是做出“又多又好又赚钱”的新产品，你自己知不知道怎么做？

　　如果你真的知道，就把它拆成流程、拆成过程。

　　比如有15个步骤，每个步骤设定1个阶段性目标。每个步骤能拆解，成功经验才能复制。

　　管理过程，对人才的要求会降低，成功的概率会提高。

　　如果你自己做不到，但你相信有人能做到。这时，你就得把“又多又好又赚钱”这个结果，打包给一个项目经理去负责，结果的收益同时也给到他。

　　这就是所谓的合伙人了。把立项变为合伙的方式，项目经理自己掏一部分钱，成功之后也能相应分得更高的收益。

　　还是60个项目，分给10个项目经理，由于自掏腰包了，他们会积极否决掉一部分不可能成功的项目，集中精力更努力去做成剩下的，成功概率大大提升。

　　所以，到底要在结果上，还是在过程上做管理，是一家公司成熟度的重要表现。

　　一开始还不够成熟时，先用结果来管理，但责权利一定要对等下去。

　　当你开始慢慢成熟，一定要走向过程管理，把最后怎么能做成的这个过程，流程化，应用于未来批量化的生产。

　　走向成熟，一定要学会管过程，流程化。

　　最后的话

　　从游击队到正规军，公司想长大，要懂得用一套真正的管理办法，去管理公司。

　　而这套真正的管理办法，最底层的逻辑就是“责权利对等”。

　　我的公司从一开始的4个人，成长到现在13人，看起来“很小”，其实“很复杂”。

　　我可能“管理”不过来了。我们要“治理”。必须定义好责权利的关系，依靠一套规则、逻辑、制度自我运转。

　　你要什么权，就担什么责，拿什么利。

　　关于责权利法则，我们只有一条公理：

　　创造最大价值的人，获得最大的收益。

　　因为一个公司好的管理制度，是不让弱者占强者的便宜。是责权利对等。

　　摆平责权利很难，这是管理者一生的修炼。

　　关于如何平衡，如何修炼，今天和你分享了四件事：

　　效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

　　好好体会，做决策的时候，多问问自己：

　　“我这件事，是为了效率还是为了效果？我这打法，是管理还是治理的打法？

　　这件事，我是该管过程，还是结果？出问题，是意愿问题，还是能力问题？”

　　“乱拳打死老师傅”，也无法保证每次都打中。

　　问清楚，解决的手段才会有针对性，有章法。

　　祝，管理有章法。修炼顺利。