企业管理者如何达成
高效的会议沟通
1.频率
我的建议是52次,退一步是26次。即最好每周一次,其次是两周一次。
过程管理,你做的次数越多,你就越有可能打败你的竞争对手。两次会议之间的时间间隔越短,说明你公司做事的节奏越快,可以提高成功的概率。
比如,每季度开一次此类会议,如果这个季度没做到,下次再跟进,半年就没了。
每月一次,这次没做到,要等下个月,一晃两个月就没了。
只要每周坚持跟进,一年就有52次机会去纠偏、去改善。
而在打关键战役时(比如电商的“双十一”),我们甚至需要天天开会,同时变成“996”的工作制度(朝九晚九,每周六天)。
就好像我们在一起建从上海到北京的高铁,我们每周都开工程进度会,每次开会大家都知道谁快了、谁慢了,为什么还没有把材料运到,谁需要增援去拉一把,等等。开会就是应该这样有压力,因为这是在打仗。
每一次会议,就像铁路上的枕木,我们应该一年有52块,最次也得有26块。那些一年只有4块和12块的公司肯定没有我们有52块的做得扎实。
我认识一个浙江的姚老板。他引进新人之后,觉得新人、老人磨合还是不行,于是他就在公司对面租了房子,每天请厨师做午饭。
这样一来Top10(Top10指领导班子,下同)每天都不用再发愁去哪儿吃饭,二来通过一起吃午饭,新人、老人可以在轻松的氛围里更好地磨合,三来这个午饭也让他们在一年内有200多天可以在一起聊项目进展。聪明吧!
2.Top10汇报为主,CEO和其他Top10成员反馈
如果前面都做好了,会议就比较简单直接:轮到Top10成员发言时,他只要说他负责的是哪个,然后逐个汇报进展就可以了。
我以前有个同事叫大鹏,他负责汇报一个教育Pad的项目。这个项目是为中小学提供电子书,取代传统的纸质课本。
开始时,他每次的汇报比较乱,于是我们帮他理了理。
那个项目的老板是一个技术发烧友,为了技术不计成本。而当时苹果iPad的价格越来越便宜,为了能让这个教育Pad卖得出去。
我们认为成本控制是第1重要的;第2重要的是内容如何和各省市的教育体系接轨,否则没有学校会用;第3重要的是渠道,即如何把产品卖出去。
从那以后,大鹏的汇报就有条理多了。他每次汇报只用说三个方面:成本、内容和渠道,然后逐个方面讲进展。
3.必须要有连续性
我在嘉御基金公司的卫老板说过:“每一个会议都要从上一个会议的结束开始。”
这就像说评书开场一样:“上回书说到……”,而不是每次都在开一个新的会议。
没有了连续性,也就没有责任感和紧迫感。
4.要坦诚
Top10成员之间沟通要坦诚,鼓励争吵。最怕不痛不痒,你好我好而其实最后谁都不好。
通则不痛,痛则不通。如果当面不能有什么说什么,总是让人猜测和揣摩;如果当面不讲,背后议论,那么公司很可能变得效率低下,反应迟钝。
马云说他和蔡崇信之间因为争吵,不知道摔坏了多少个手机。但是如果蔡崇信让他签什么字,把他卖了,那他也认了。
工作伙伴之间如果没有了坦诚的沟通,很多工作都会大打折扣,也将失去竞争力和人才。
过程管理,要耐得住寂寞,因为这是一个寻求量变到质变的活儿。
我们需要经常重新检视公司的会议——哪些要开,哪些要砍,哪些要改。要多思考怎么开会才更有价值。
除了体现执行力的会议之外,还应该看看要开哪些年度会议(如战略会、人才盘点会)、哪些季度会议、哪些月度会议(如经营分析会等),整理出一套适合自己的,且行之有效的会议沟通体系。
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