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组织能力案例京东:授权、赋能、激活、找边界

  在介绍任何组织管理实践之前都要考虑组织形态,京东的组织形态符合3S模型⸺Speed速度、Space体量、Scope复杂性。

  这三种形态同时存在,是相乘的关系。

  •速度:京东已经发展了12年,平均年复合增长率超过150%,交易额增长9万倍,人员增长超过4千倍,全国有13万名员工;

  •体量:京东是中国收入规模最大的互联网企业,中国最大的零售企业,全球Top5电商,Top10的互联网企业,也是中国首家入选《财富》世界500强的互联网行业;

  •复杂性:从业务来看,京东在电商基础上,13年成立金融子集团,今年成立物流子集团。

  京东先有子集团,再建设集团,从而设立更多子集团。15年底,京东设立了

  事业部;从地域来看,今年京东在海外有很多发力,在国内设立大区,旗下

  还有合资公司和子公司;从人才来看,京东还有大量技术人才,从事包括云、

  AI、大数据等技术方面的基础建设,京东未来12年的战略是技术转型。

  这种复杂度在国内是非常少见的,在这样的组织形态下,我们做了很多管理尝试。

  组织变革之道:

  授权、赋能、激活、找边界

  在14年推行集团,15年推行事业部的背景下,京东在16年初提出了授权、赋能、激活的组织管控机制⸺受到杨三角模型启发,授权解决的是能不能,赋能解决的是会不会,激活是想不想做,找边界体现的是京东特色的思考。

  员工治理

  授权

  授权的本质是决策权的下移,可以缩短决策链条,提升效率,特别是前台的业务可以更好响应市场变化。

  集团先对BG做授权,BG再对BU做授权。授权最关键是

  两件事情,一个是收什么权,一个是授什么权。集团的定位

  就是战略制定、风险把控、跨BG的资源协同和调配,基于

  这样的定位,对权力切分,从财权、人权和事权三个角度去

  考虑。集团的财权是预算管控、人权管的是高管、业务权是

  集团的战略制定。授权授的是⸺财权可以在预算内费用自

  主调配、人权是总监及以下人员的人事管理和薪酬包内的资

  源调配、业务权是可以自主确定经营策略等。

  员工能力

  赋能

  赋能大家可能会理解为培训,但是我们认为赋能是非常系统的工作,是需要全公司都要一起做的事情。

  •首先是机制赋能,机制是非常重要的,比如业务单元之间

  的结算、沟通机制、数据监测和管理改进等;

  •其次是组织赋能,比如把HR给到业务,BG和BU的HRBP

  向业务的leader实线汇报;今年我们推行平台化组织,大量

  职能部门如财务也配备了BP;

  •再次是实践赋能,业务比较小不够成熟的时候,先托管,

  成熟之后,就通过项目等方式提供支持;

  •最后是专业赋能,包括工具、信息系统和平台等。

  员工思维

  激活

  激活就是通过授权、赋能之后,给予充分的激励。我们在去年推行了超业绩奖励,好的业务单元重奖,让战斗在一线的人员愿意决策、能够决策、会决策,激发组织活力。

  特色思考

  找边界

  找边界意思是在实践中调整尺度、逐步完善。找边界的基础是管理红线,需要不断动态调整⸺例如京东8项人事规定,很快会变成铁律14项。任何一个管理理念都要用简单的方式去传播下去,让人记住,让大家真的去相信、实践和学习。

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