企业如何制定战略，搭建组织体系

　　如何制定战略？

　　1.先战略，后组织

　　组织先行，会发生很多问题，好比在信息传递过程当中，可能会产生不该有的一些困扰，战略定完了，再根据战略来定组织，这就是所谓的战略先行。

　　制定战略的时候，不可能把所有的东西全部想清楚。

　　能够想个大概的路径，有一个大致的方向，然后根据你的战略去调整组织，让相关部门去做整个战略的刷新和拆解。

　　有的老板是自己创业的，打拼的时间太长，他习惯于把所有的东西全部写出来，全部想明白，手把手地去教人做。

　　在创业的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必须要这么做。但如果你的企业有了一定的规模，过百人、上千人了，你再这么做可能就来不及了。等你把所有的战略都想清楚，可能真正的战略时机就错过了，时间窗口就关闭。

　　所以总的来讲，一定是战略先行，然后再根据这个新的战略去调整组织的架构。

　　士兵要的是方向，一个大概的地图，你把每一个战场都画得清清楚楚，是不可能，让新架构下的相关部门的负责人和主要的骨干，一起去把整个战略的实施路径给想明白。

　　2.战略要聚焦

　　①先拆解，后落实

　　战略是以创造客户价值为唯一的目标，对公司和业务做定位，发挥优势，设定目标并且不断地去完成的一个过程。

　　千万不要以为把战略定下来，直接执行就行了。战略从制定成文之后，是一年落实的过程。

　　在整个战略过程当中，还要不断地做战略的复盘，关键的战役战斗的复盘。千万不要只到年底做复盘，养成个习惯，随时随地做，最后是对下一年度战略进行共创。

　　借用军事术语对战略概念做一个比喻。

　　一些公司使用的是三战（战场-战役-战斗）的概念。战场由若干个战役构成，每一个战役由若干个战斗构成。

　　假设我们虚构一个完全想象中的“解放战争”。

　　在和平解放北京之后，有个目标是“打到广州去解放全中国”，沿着京广线一路往下打。那你大概会有河北、河南、湖北、湖南这几个战场，要在战场上有效地歼灭国军的守卫力量。

　　战役由若干个战斗组成。从江西打过去，不需要，从四川打过去，也不需要。因为我们东南和西南都有解放军别的纵队，你就沿着京广线一路往南打，这就是与其他的部门分配合作，不选择江西和四川，就意味着你被规定了“路径”。

　　主要的战果分在几个战场上，最后的战果是我们最终需要达到的一个目标，这个是战略的目标。我们作为各级的指战员，要负责把自己那个战场的主要任务给拆解掉。要配合全国的解放战争的战略目的，你就打到广州去解放全中国。

　　各个部门的负责人就要搞定河北、河南、湖北、湖南。然后部门负责人下面的人就要搞定武汉会战、郑州会战，再下一级的人就要搞定不同的战斗，用这样的方法一步一步地去拆解，这是整个战略设定和实施的一个过程。

　　②一颗心、一张图、一场仗

　　一般来讲，战略挺难聚焦成一句话的。

　　战略其实是一个体系，聚焦成一句话就叫打到广州去解放全中国。只有十个字，可是它非常的空。战略的目标可能是一句话打到广州去解放全中国。但它下面是需不同的体系。

　　有好多老板其实是想自己和少数的核心高管，就把整个战略图谱全部拆解完，所以就显得很焦虑。

　　我的建议是有战略目标之后，调组织架构，调完组织架构之后，让你的新的组织，新的团队成员（也可能是以前的人），拆解战略目标，用这样的方法去制定成一张图。这叫做一颗心、一张图、一场仗。

　　这张图做出来之后，如何检测它的有效性？假如、我是说假如，从你的同行里面找一个高管，带你的团队，用你的图，打你的仗，还能打赢。那你这个战略拆解就已经非常到位了。

　　有人会问，未来的一年，商场如战场，千变万化，可能这张图已经不能用。

　　我们假设未来一年没有发生任何变化，或者是高管自己会调整，但你起码要给他一张图，让他能够带着你的团队打你的仗，而且能够打赢，可想而知战略的拆解，战略的刷新会细到什么样的地步，它是非常细的，它具备了很高的可执行度。

　　3.四组衡量指标

　　战略目标有四组衡量指标。

　　①客户指标

　　客户指标一般来讲是指我们将会新增多少用户，目标市场占多少份额达到什么样的程度，以及满意度怎么样。

　　其中，第一，免费的叫用户，付费的叫客户，新增用户有的时候会变成新获客，有的时候会变成客户的复购率。

　　第二，客户的满意度，不要成为战略追求的目标，而要成为老版的KPI，不要让员工背客户满意度指标。员工应该做的事情是导致客户满意度提高的事情，而不是直接背负满意度指标，这样他们就去追求该指标了，而不是做正确的事。

　　这个满意度不见得是客户满意度，也很有可能是NPS（NetPromoterScore，净推荐率）。

　　我们用所有购买过或者使用过我们的客户数量作为分母，然后愿意推荐我们的人减去说我们坏话的人，相减的值做分子，用分子除以分母，就可以看到我们的净推荐率，用净推荐率要比用客户满意调查的评分更科学。

　　所以有个公式可以衡量：净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

　　②财务指标

　　财务指标要和人效绑在一起。

　　③效率指标

　　包括人效、成本、质量、周期等。

　　④创新指标

　　这四组指标里面最容易被忽视的是创新指标。

　　在机制内部流程上定创新指标往往是最累的，但是效果是最长期的；在员工的成长和学习上定创新指标是最看不见的，但是提升是最有效的；产品上定创新指标往往是最容易的，业务模式上定创新指标往往是最难最有挑战的。

　　创新能够打破内卷，创新能够让员工，让整个公司开辟新的战场。

　　这时你就会发现人效会急剧的上升，原来100个员工年销售额1000万，人均10万，现在100个员工可能销售额就上升了1500万，这个都是靠创新得来，不是靠压榨员工996，发挥拼命的精神，这和工匠精神根本就不是一回事。

　　如果要设定一个好的战略目标，除了要有财务，客户的指标，对于效率的衡量，还需要有创新的要求，你的战略才也有可能是一个比较平衡的设计。

　　毕竟，战略的核心问题不是人才配备，战略的核心问题是创造客户价值。

　　4.一致性：上下对焦，左右对齐

　　组织不能停，往前推的过程当中，会产生很多不靠谱的东西。员工要赶快跟上高管的思路。

　　高管要花很多的力气跟员工去讲新的战略，甚至要参与战略规划和策略实施中。

　　战略宣贯后，要求中层向上对焦，下面的人向中层对焦，这是上下对焦；中层和上面对焦取得一致后，中层和中层之间要左右对齐；中层之间对齐，中层要向下宣贯。基层的干部和员工要知道今年的战略是什么，怎么打。

　　对焦不是单向的，是双向。

　　为什么很多公司会产生部门墙？主要是资源节奏和功劳的分配，在具体的战场、战役、战斗上，目标并不一致，在调动什么样的资源，什么时候做什么事情上不一致。中层之间一定要做这样的对齐，而不是对齐战略的目标。

　　战略的拆解，左右对齐的是资源、进度、颗粒度更细的目标，仗打完了之后，谁的功劳多谁的功劳少，领奖金的时候，大概要有一个功劳的细分。

　　这样才能够避免整个战略在执行过程中的失调，才可以避免整个战略往下推的时候，突然发现推不下去。