影响员工对现有工作满意度的因素有哪些?FredrickHerzberg提出了双因素理论:保健因素(hygienefactor)和激励因素(motivationfactor)。如果公司处理不好保健因素(即基本因素),员工会非常不满,而激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好。
首先在基本因素层面,海丰国际在许多看似细微末节之处,为员工做了一些比较贴心的改变:
◆为员工设立专门的“摆渡车”,在离公司最近的地铁站与办公楼之间,以固定时间的班车接送员工上下班,既能解决“最后几公里”的交通问题,又会促使员工自发调整上班时间。
◆不光为员工解决交通问题,还提供免费早餐,这也是出于:员工通勤成本高、没时间买早餐、地铁禁食等原因的考虑。当然前提是赶上班车才能赶上餐点。
◆高度重视员工参与的价值,把员工当作“内部客户”来看待,很多管理制度都广泛征询员工的意见,“唯有参与,才有认同;唯有认同,才有执行”。
激励因素包括上司的鼓励、关心、信任、授权,以及最为直接和实际的奖励认可:
◆完善员工薪酬体系,很多公司视这个为避而不谈的敏感话题,海丰却开放调查问卷,以便更直观地了解员工对薪酬的满意程度,从而进一步建立完善的绩效薪酬体系。
◆设立不同维度的奖项,包括项目奖励、里程碑奖励、全勤奖、年度优秀员工评选、年度董事长特别奖励评选……打造正面导向的激励氛围。
◆设置专项员工补贴,当员工被调驻外地或派驻海外时,公司提供相应的员工补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女海外教育补贴等,鼓励员工安心无忧工作。
管理处处皆学问,细节之处见真章,很多措施看似简单、人人都懂,但关键是能不能让它们真正落地。
为人才赢得更多的发展空间
优秀的人都是自我驱动的成年人,对自身要求越高、越渴望成长的高潜人才就越看重公司是否能够提供高速发展的事业平台。想要留住人才,必须给与他们在企业内部的未来发展方向的引导、规划,提供能力提升的具体方法和机会。
一、避免“一叶障目”式的人才选拔
企业逐渐成长以后,尤其在迅速扩张时期,如何能快速且科学地选拔人才?这里常常会遇到一个难点和一个误区:
一个难点:很难认识、深入了解每一位员工;
一个误区:任意安插人员到自己认为合适的岗位中。
如何避免这个“一叶障目”式的人才选拔制度?海丰通过“梯队建设管理委员会”,针对“主管、经理、总经理”三个级别的关键岗位,讨论确定了“梯队后备人才选拔和培养模型”,通过模型进行后备梯队人才的选拔和定向培养。
通过“人才梯队模型”工具来选拔人才,不能保证100%的决策准确,但是能够使决策准确的概率最大化,避免领导层的想当然错误与任人唯亲。
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