绩效管理体系:薪资管理体系设计

　　让员工全力以赴实现组织目标是各级管理者的重大责任之一。研究表明，员工越敬业，公司就越有创新性，生产效率就越高，盈利能力也就越好。然而，许多企业在加强员工专业化方面表现不佳。

　　你的员工对帮助公司实现组织目标有多少投资？他们在追求这些目标的过程中有多热情？如果你的公司和现在大多数公司一样，你将面临员工奉献的挑战。

　　评价员工的敬业精神需要从以下五个重要特征入手：

　　满足感-期望实现的员工有满足感。这些期望与他们的工作、组织和他们的直接老板有关。有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会感到沮丧。

　　理解-敬业的员工不仅关心自己的幸福和满足。敬业精神高的员工对公司的战略方向和目标有清晰的认识。

　　贡献-这一特征比理解更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的了解，而且知道他们的工作与公司战略的实施和成功有什么直接的联系。

　　一致性-敬业的员工会认为他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。如果用两个圆圈的维恩图来表示，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈就会适度重叠。

　　员工保留率——与其他特征不同，这是一个外部衡量标准。然而，员工保留率也是评估员工专业精神的一个重要标准。当然，会有这样的情况：敬业的员工辞职，而那些混日子的员工往往依赖于不离开，这往往是公司的悲哀。然而，保留率也是衡量员工专业精神的重要标准。

　　这五个特点是对员工敬业精神的全面描述。企业在评价员工敬业精神时，要平衡考虑这五点，不能忽视一个和另一个。仅仅参考任何指标都不能对员工有全面的了解。以满足为例，大量的例子表明，如果不考虑预期的结果，满足可能不是衡量高绩效的有力指标。

　　在一家大型制造公司，员工的满意度太强，但他们的奉献精神却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司的强劲增长是个好消息，但也产生了自满的产品。公司的高管，包括首席执行官，都担心过于自满的员工给公司制造的问题。公司总裁说：要取得成功，我们必须不断提醒员工不要自满，这是我们必须做的重要事情之一。我们已经有点自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们非常成功，为了保持优势，我们也必须继续改变和改进。在实施绩效管理的过程中，对员工的奉献企业总是会遇到来自各方的阻力。鉴于绩效管理不仅是对员工行为的一种改变，而且将员工的利益与企业目标紧密结合，大多数员工认为绩效管理是企业约束员工的金箍咒，因此不理解、不合作，甚至消极抵制。

　　那么，员工不能积极参与公司绩效考核的常见原因是什么呢？

　　1.绩效考核结果与薪酬无关。

　　在实践中，很多公司的绩效考核结果对员工的薪酬和晋升没有影响，导致员工没有紧迫感。

　　2.绩效考核流于形式。

　　如果对员工的工作没有严格的考核指标，员工的工作质量不会影响绩效考核的分数。因此，员工对绩效考核不感兴趣并不难理解。

　　3.直线管理者不重视绩效管理。

　　在员工工作的每一个环节，如果直线管理者没有建立绩效管理的激励和约束机制，员工很容易不注意绩效管理。

　　此外，员工不愿积极参与公司绩效考核的原因还有很多。针对这些问题，企业需要分析员工不愿积极参与的根本原因，提出有针对性的改进方案。

　　可可以参考以下绩效管理的基本流程：采用目标管理设计绩效考核指标，以企业指标为基准，将主要指标分解到各部门。然后将部门的目标指标分解为线性经理和员工。其次，绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、调整、能力评价等有关，使其真正感受到与自身相关的紧密感。之后，对全体员工进行绩效管理理念和技能培训，提高全体员工的意识。

　　至于绩效管理的实施，具体体现在以下几个方面:

　　1.绩效计划制。

　　帮助员工明确工作目标；

　　帮助员工制定行动计划；

　　激发员工的岗位责任感。

　　2.绩效面试和绩效改进。

　　肯定下属的成绩，激励下属；

　　帮助下属分析绩效绩差的原因；

　　与下属制定绩效改进计划；

　　听取下属对部门的意见或建议。

　　3.绩效评估。

　　评价员工绩效结果；

　　让员工意识到与同事的差距。

　　4.绩效指导。

　　指出员工工作中的错误，传授技能。

　　采取适当的方式进行绩效指导；

　　反馈员工的表现，激励员工。

　　在激烈的竞争压力下，大多数员工希望通过自我管理在工作中有更多的发言权；同时，每个员工都渴望得到公平的评价和反馈，科学的赛马机制能让自己脱颖而出。在大多数情况下，员工对绩效管理感到厌恶甚至敌对，主要是因为他们不理解企业绩效管理的真正意义。

　　因此，成功引入绩效管理理念是企业顺利实施绩效管理的前提。绩效管理的最终目标是逐步分解公司战略，规划每个员工的行为跑道，使员工充分发挥潜力，实现工作目标，实现企业和个人共同发展的最终理想。